Se até há pouco tempo o futuro profissional era pautado pela ascensão de cargos e salários, com profissionais tornando-se líderes e chefes dentro das organizações, a lógica mudou, pelo menos para a Geração Z (nascidos entre 2000 e 2010). Segundo pesquisa da plataforma canadense de people analytics Visier, nos Estados Unidos apenas 4% dos mil entrevistados pela plataforma almejavam a promoção ao cargo C-Level (cargos de chefia e diretoria) como um objetivo importante para a carreira.

No mesmo levantamento, 62% dos entrevistados disseram preferir continuar no cargo atual, sem ambicionar ascensão. Apenas 34% demonstraram algum interesse em se tornar líderes de equipe.

Segundo a administradora e especialista em Gestão e Desenvolvimento Humano, Elenise Rocha, o Quiet Ambition — termo que caracteriza o fenômeno da não busca por cargos de chefia ou liderança nas empresas — teve aumento considerável durante a pandemia. O motivo para tanto é que os colaboradores passaram a se preocupar mais com equilíbrio entre vida pessoal e profissional, de forma a ter uma rotina mais flexível e mais tempo para si.

“A nova cultura mostra funcionários que não buscam estar sob os holofotes e não desejam estar no radar do RH para assumir posições de liderança ou gestão. São indivíduos discretamente ambiciosos, que podem até ter dificuldade em comunicar eficazmente as suas aspirações e qualificações para cargos de liderança, mas de qualquer forma preferem uma abordagem discreta à autopromoção”, diz Elenise.

Pressão

A expressão Quiet Ambition surgiu em reportagem da revista Fortune, publicada em abril de 2023, em que apontava a nova tendência que ameaça a sucessão de liderança em milhares de  empresas mundo afora. A publicação mostrava, ainda, a relação entre a rejeição a cargos de liderança e o Quiet Quitting — fenômeno em que os colaboradores trabalham apenas o mínimo para continuar em seus empregos e se atém apenas às funções constantes na descrição de seus cargos.

Para a administradora e psicóloga Ana Carvalho as constantes pressões e sobrecarga de trabalho dos chefes e gestores têm sido os principais motivos para rejeição dos cargos de liderança. Ela acrescenta que a pandemia também mostrou a importância de separar a vida profissional da pessoal: na ocasião, todos estavam em misto de casa-trabalho, o que levou as pessoas a repensar as rotinas e a própria qualidade de vida.

“Para muitos, realmente não vale a pena o desgaste nem as horas perdidas longe da família. Ou seja, não vale a pena a pessoa não ter agenda com alguma precisão de ser cumprida”, justificou.

Segundo Elenise Rocha, as organizações já vivem um momento de escassez de lideranças, e para responder de forma sustentável à intensa concorrência de mercado, elas precisam ter um planejamento eficiente de sucessão. Isso garante que os funcionários dentro de qualquer organização obtenham em algum momento a oportunidade de alcançar posições de liderança e gestão.

“O correto planejamento de sucessão oportuniza identificar potenciais candidatos por meio da gestão de talentos internos. Embora existam funcionários que adotem uma estratégia silenciosa, e podem escapar do radar da empresa, eles também podem desempenhar um bom papel de liderança e devem ser incluídos no programa”, diz.

Descoberta

De acordo com a professora Ana Carvalho, é possível identificar tanto se a pessoa tem perfil de líder quanto se vale a pena assumir o posto. Mas ela destaca que os departamentos de recursos humanos devem estar atentos primeiro ao Quiet Ambition, impulsionado pela Geração Z.

Ana diz que caberá ao RH das organizações ter um olhar mais ativo, dinâmico e capaz de identificar esse movimento — ao promover práticas mais adequadas às reais necessidades de seus colaboradores. Em relação a se vale a pena ou não aceitar o cargo, ela destaca que olhar o custo-benefício entre a quantidade de novas funções e salário compatível com o trabalho são alguns dos quesitos, bem como o apoio e preparação oferecidos pela organização.

“Empresas preocupadas com seus planos efetivos de sucessão têm focado esforços no aprimoramento não só em novos mercados, mas também em novas habilidades de liderança. Elas preparam seus funcionários em soft e hard skills, e para prováveis cenários de crise olham para o futuro como parte do que vivem hoje”, sentencia. 

Clique, aqui, e leia o restante dessa matéria na edição digital da RBA.

Por Leon Santos