Estados e municípios aplicam metodologia e contabilizam benefícios. Sergipe, Distrito Federal e Fortaleza são destaques de melhorias
Por Ana Graciele Gonçalves
O uso de indicadores é um recurso cada vez mais recorrente na hora de elaborar o planejamento estratégico. Por meio dele, o gestor tem um referencial que será utilizado para melhorar os resultados da organização. Na área pública, um bom exemplo de indicador é o Índice CFA de Governança Municipal. O estudo, feito pelo Conselho Federal de Administração (CFA), consiste em uma métrica da governança pública nos municípios brasileiros a partir de três dimensões: Finanças, Gestão e Desempenho.
A ferramenta faz um raio x minucioso dos municípios. A cada ano, ela passa por atualizações que visam refinar o estudo e oferecer aos gestores públicos uma compreensão mais abrangente, integradora e inspiradora de melhores práticas e resultados. Atualmente, o IGM-CFA 2020 conta com três dimensões, 12 indicadores e 30 variáveis. Por meio dele, o gestor pode fazer uma análise robusta do seu município sob vários aspectos.
Por essa razão, muitas prefeituras manifestaram interesse em utilizar dados do IGM-CFA. É o caso da prefeitura de Fortaleza, que pretende usar o estudo para a auxiliar a elaboração de políticas públicas. A capital cearense conta com um planejamento estratégico, cujo objetivo é transformar Fortaleza em uma cidade mais acessível, justa e acolhedora.
O “Fortaleza 2040” prevê ações a serem implementadas a curto, médio e longo prazo. Em execução desde 2016, o planejamento atua nos eixos urbanísticos, social, ambiental e de mobilidade.
Um novo modelo de gestão em Fortaleza
O que motivou a prefeitura de Fortaleza a buscar um novo modelo de gestão foi a falta de continuidade dos programas governamentais anteriores. Até 2013, o município não tinha um planejamento estratégico. “A adoção de boas práticas de gestão focada em resultados deu condições para a formulação do Plano Fortaleza 2040”, explica o secretário Executivo da Câmara de Governança do Fortaleza 2040, Edgard Lombardi.
O processo de construção do planejamento estratégico da capital foi coordenado pelo Instituto de Planejamento de Fortaleza (Iplanfor), que é o órgão do município responsável por fomentar iniciativas inovadoras. Entre 2014 e 2016, a metodologia contemplou a execução de três grandes fases: diagnóstico “A Fortaleza que temos”, definição da visão de futuro e metas “A Fortaleza que queremos”, e a elaboração de 33 planos estratégicos setoriais, divididos em sete eixos.
Além disso, houve a adoção de um modelo de criação colaborativa, no qual mecanismos de participação foram instituídos em todas as etapas. De acordo com Edgard, o Fortaleza 2040 foi concebido como um plano da cidade, e não de governo. “Como consequência, a sociedade civil, a academia, o setor privado e as entidades públicas estiveram presentes e protagonizaram, nos fóruns e núcleos territoriais, setoriais e governamentais, os intensos debates que culminaram, após três anos de trabalho, na entrega do planejamento estratégico à sociedade fortalezense.”, diz.
Como o modelo de gestão para resultados implantado na prefeitura preconiza a utilização de indicadores, coube à Câmara de Governança e Participação Social – setor responsável por monitorar o eixo da Governança Pública Municipal do Fortaleza 2040 – definir indicadores para a área a fim de subsidiar os secretários municipais com evidências para a tomada de decisão estratégica. Ao tomar conhecimento do estudo feito pelo CFA, Edgard entrou em contato com a autarquia.
Segundo ele, a escolha preliminar pelo IGM-CFA se deu por algumas razões. “Ele é um legítimo indicador de resultados, pois considera em sua fórmula de cálculo os avanços das áreas finalísticas, como por exemplo os resultados das políticas de educação e saúde, para as quais as ações de fortalecimento da governança municipal se destinam”, afirma o administrador. Além disso, Edgard ressalta que o estudo permite um referencial comparativo, seja entre os dados da própria cidade com a série histórica já existente, ou entre as capitais e outros 153 municípios que compõe o mesmo grupo de resultados no qual Fortaleza se encontra.
Outra razão apontada pelo secretário é a confiabilidade dos resultados do IGM. “A seriedade do trabalho realizado pelo CFA, que disponibiliza as fontes de dados e permite explorar as variáveis e analisar seus resultados de maneira mais detalhada”, elogiou, lembrando que o IGM-CFA será analisado pelo Iplanfor e, se escolhido, será integrado ao caderno de indicadores da Câmara de Governança ainda em 2020.
Das 83 ações previstas no eixo da Governança Pública Municipal, 13 já foram finalizadas e 54 estão em andamento. Em três anos de implantação do planejamento estratégico na capital cearense, a avaliação preliminar é positiva. A Câmara de Governança e Participação Social, cuja coordenação é feita pela Secretaria do Planejamento, Orçamento e Gestão de Fortaleza, chega em 2020 com 65,1% de suas ações em andamento e 19,2% não iniciadas. As ações em andamento ou já finalizadas de fortalecimento da participação e controle social pularam de 2,9%, no início de 2017, para 71% em 2020.
Dentre as ações previstas no eixo de Governança Municipal, muitas já impactam a rotina da administração municipal e da cidade como um todo. No âmbito da gestão, destacam-se a criação da carreira de analista de planejamento e gestão e o fortalecimento da rede de planejamento municipal, qualificando os processos de planejamento e difundindo boas práticas de gestão pelos órgãos municipais. Além disso, o total de servidores capacitados em diversas competências nos cursos ofertados pela Prefeitura em 2019 foi 31% maior que em 2018.
Edgard aponta que ainda há alguns desafios a serem superados, mas ele acredita que, com a definição dos indicadores, será possível iniciar o processo de monitoramento sistemático de seus resultados. “Isso nos permitirá agir diante de possíveis mudanças conjunturais e realizar alterações de rota. Vale lembrar que o Fortaleza 2040 passará, pela primeira vez por um período de eleições municipais, e as iniciativas que estamos realizando de fortalecimento da Câmara de Governança visam consolidar o Plano como um guia estratégico para as próximas gestões, independentemente de quem, democraticamente, se sagrar vitorioso”, finalizou o secretário.
Distrito Federal rumo ao centenário
O Distrito Federal também adotou o planejamento estratégico como ferramenta de gestão. A secretária Adjunta de Planejamento da Secretaria de Estado de Economia do Distrito Federal, Adriane Luiza de Carvalho Lorentino, explica que, por ser a capital do país, tornou-se necessário pensar ações para atender a população por meio de políticas públicas eficazes, capazes de disponibilizar serviços nas áreas de saúde, educação, transporte, entre outros, com qualidade. “Nesse sentido, o plano estratégico teve por principal diretriz preparar o Distrito Federal e a cidade de Brasília para o seu centenário. Daí sua abrangência temporal: 2019 a 2060”, conta.
Por ser um plano que prevê ações a longo prazo, os 41 anos foram divididos em quatro focos temporais. O primeiro e o segundo abrangem medidas a curto prazo. O terceiro visa atender as diretrizes da Agenda 2030, da Organização das Nações Unidas (ONU) e, portanto, contempla medidas necessárias para alcançar os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS’s).
No quarto foco temporal, foram trabalhadas tendências futuras. “Como o PEDF 2019/2060 é revisado anualmente, as incertezas do futuro vão diminuindo gradativamente, até que seja possível o estabelecimento de ações concretas para o alcance dos resultados desejados”, explica a secretaria.
O plano estratégico do Distrito Federal foi construído com base em ferramentas metodológicas como o Objectives and Key Results (OKR) e a Must-Win Battles (MWB). A partir da conjugação dessas metodologias, e para concretizar o alcance dos resultados-chave foram definidas iniciativas estratégicas. Para executar as ações e projetos, alcançar os resultados-chave e obter o direcionamento estratégico dado pelas batalhas do MWB, o PEDF 2019/2060 está estruturado em oito eixos temáticos: Gestão e Estratégia, Saúde, Segurança, Educação, Desenvolvimento Econômico, Desenvolvimento Social, Desenvolvimento Territorial e Meio Ambiente.
Após um ano de início de implantação, o plano passará por sua primeira revisão. “Os resultados-chave serão reavaliados e, automaticamente, redefinidas algumas iniciativas estratégicas. Isto em função de dois aspectos: seja porque elas foram executadas e os resultados alcançados, seja em função da necessidade de redimensionamento dos resultados-Chave”, pontua Adriane, destacando alguns resultados do PEDF 2019/2020. “Permitiu que os órgãos e entidades integrantes do complexo administrativo definisse e alcançasse suas metas de forma mais assertiva, possibilitando a entrega de serviços de qualidade à população do Distrito Federal, como modernização da iluminação pública, realização de obras de infraestrutura para melhoria da fluidez viária, implantação de ciclovias e ciclofaixas, redução do índice de homicídios, ampliação de Unidades Básicas de Saúde (UBS), ações de enfrentamento à violência contra à mulher e combate ao feminicídio, entre outros”, enumerou.
Sergipe 2050
No nordeste, um bom exemplo de gestão com o uso do planejamento estratégico vem de Sergipe. O plano no Estado é realizado através de uma série de iniciativas inter-relacionadas e coordenadas pela Superintendência Especial de Planejamento, Monitoramento e Captação de Recursos (Superplan). Essa função é desenvolvida em dois horizontes temporais – longo e médio prazo.
O Sergipe 2050 é o programa de desenvolvimento de longo prazo que, junto aos outros poderes, à academia e à sociedade civil, desenvolve os caminhos a serem trilhados para o desenvolvimento regional. De acordo com o superintendente especial de Planejamento da Secretaria de Estado Geral de Governo do Estado de Sergipe, Marcel Resende, o plano foi elaborado com base em um amplo diagnóstico das características socioeconômicas do Estado, racionalizando as ações e metas para que visassem à resolução dos reais problemas do Estado. “Desse modo, garantiu-se que o plano contivesse as principais entregas de bens e serviços à sociedade”, afirma.
A metodologia utilizada no Sergipe 2050 a do Balanced Scorecard (BCS). Essa técnica deu suporte aos conceitos utilizados – perspectivas, objetivos estratégicos, estratégias, indicadores e metas. “Fizemos, contudo, as devidas adaptações às particularidades do Estado e do setor público. Como exemplo, citamos as perspectivas, que são quatro na proposta original do BSC. Nós utilizamos três – finanças e orçamento, modernização da gestão e resultados para a sociedade. Em lógica inversa ao que tradicionalmente preconiza a metodologia BSC para entidades privadas, utilizamos a perspectiva de finanças e orçamento como um meio para a consecução dos resultados do governo e não um fim em si mesmo.”, detalha o superintendente.
A razão para a escolha da metodologia BSC como suporte ao planejamento estratégico do Estado se deu em razão de sua multidimensionalidade e transversalidade. Marcel conta que o BSC, por natureza, trabalha com métricas de várias dimensões, o que, segundo ele, “é essencial para o planejamento do governo, visto que esse abrange um leque extremamente diverso de áreas de atuação e de necessidades e seria prejudicado caso adotasse uma metodologia mais reducionista, que visasse apenas um aspecto, como a eficiência, por exemplo”.
O plano passará por sua primeira rodada de avaliação, referente às metas de 2019. “Já percebemos diversos ajustes que serão necessários, tanto em termos metodológicos quanto no escopo das metas. Após a avaliação, faremos uma rodada de ajustes com os órgãos para as metas dos períodos subsequentes”, conta Marcel.